经济发展步入新常态，钢铁行业深处“冰冻期”。如何在“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”过程中通过自身修复和升级达到新状态？鞍钢集团将改革放在第一位，出台了《鞍钢集团深化改革实施方案》，把“抓改革、保生存、促转型、求发展”作为全年工作主线。
鞍钢集团深化改革的重点是什么？如何实现向改革要活力、要动力、要效率、要效益？就此问题，我们采访了鞍钢集团公司代总法律顾问兼管理创新部部长计岩。
深化改革是企业发展的必然选择
记者：当外部环境发生变化或自身发展出现瓶颈时，改革就会成为企业发展的必经之路，鞍钢集团深化改革目前面临怎样的外部环境？
计岩：2016年是推进结构性改革的攻坚之年，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《指导意见》）全面提出了新时期国有企业改革的目标任务和重大举措，“十三五”规划建议提出“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，中央经济工作会议明确了“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五大任务，《关于钢铁行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》提出了今后一个时期化解钢铁行业过剩产能、推动钢铁企业实现脱困发展的总体要求、主要任务、政策措施。
面对经济新常态，中共中央和国务院出台的这些政策，就是要将改革作为突破口，解决中国经济深度调整期和转型期的各种问题和矛盾。鞍钢集团作为深处改革大环境的中央企业，深化改革是企业生存发展、扭亏脱困的必经之路。
问题在哪里改革就指向哪里
记者：改革要以问题为导向，鞍钢集团自身发展的瓶颈是什么？深化改革的发力点和突破口都有哪些？
计岩：2013年以来，鞍钢集团坚持以战略为导向，全新构建“区域公司+板块”的战略管控型组织架构，形成了钢铁、钒钛、矿业资源和非钢产业的多元化产业发展格局；坚持以“一个重点、两个转移、三个转变”为统领，统筹推进各项改革，管理体制和运行机制虽然发生了深刻变化，但仍然存在一些弊端和不足。从企业内部看，一是部分成员企业的市场主体地位尚未真正确立，法人治理结构作用没有充分发挥，经营活力不足；二是责权利不统一，市场化的体制机制不完善，员工发展动力不足；三是管理层级多，各级机关管理岗位设置多，运营管理效率低；四是人员多，产值劳动生产率和实物劳动生产率与国内外先进企业差距明显，劳动生产率水平低。
“两低两不足”的突出问题，已成为制约鞍钢集团“抓改革、保生存，促转型、求发展，增强市场竞争力”的关键短板。鞍钢集团以贯彻落实《指导意见》精神为指南，坚持以问题为导向，把“四个提升”作为深化改革的发力点、突破口，破除制约企业生存发展的体制机制障碍，增强企业的市场竞争力，向深化改革要红利。
推进市场化改革提升经营活力
记者：管理体制和运行机制发生变化后，面对一些问题和不足，如何让企业按照市场规律自主经营，激发自身的发展力和竞争力？
计岩：在化解钢铁过剩产能的行业背景下，鞍钢集团体制机制创新主要聚焦核心区域市场竞争力不足，企业内部产权制度不完善、权责不对等、各级企业法人治理结构作用没有充分发挥、非钢产业体制机制僵化等突出问题。
以销售战略转型为切入点，分层次调整总体发展战略。对外，以市场需求为导向，推进区域战略重组和结构调整，突出核心区域产品市场占有率有效提升；对内，以改革创新为动力，坚持寻求国家政策支持一批、扭亏无望关停一批、实施“两个转移”搬迁一批、放权经营搞活一批、优势互补重组一批，推进结构调整和产业升级；对单元企业以提质增效为重点，通过加大调品力度，优化产品结构，抓好技术创新和系统降本，提升创效能力。
按照企业功能定位，进一步完善核心业务、功能类业务、专业化业务、多元化业务和服务型业务分类体系，配套构建差异化的管控体系，推进各级成员企业的分类改革、分类发展。一是对钢铁、钒钛、资源等核心产业，围绕“一个重点、两个转移、三个转变”，进一步强化亏损企业治理，促进产能转移和布局调整，盘活存量；以“互联网+”和科技创新为驱动，以客户为导向，落实“四个确保”要求，创新产销研高效协同、更加市场化的管理体制与运营机制，推动由产品制造商向服务商的转变。二是对贸易、金融等功能类公司，在提升为成员企业服务能力的基础上，根据其战略功能定位和行业特点，创新体制机制，推进市场化改革。三是对工程技术、信息、化工、地产等专业化公司，重点深化公司制改造；一企一策实施资源整合、产业转型，搭建新型产业平台，通过股权多元化、上市融资等改革措施培育新的经济增长点。四是对多元化公司，以管资本为主，全面落实企业法人财产权和经营自主权，全方位推进市场化改革。五是对服务型业务机构，重点提升服务水平与协同效率，按照功能定位逐步转型发展，打造第三方平台，拓展外部市场，增强服务创效能力。
此外，将通过公司制改造和董事会建设完善现代企业制度；通过明确界定集团与子企业的决策权限，进一步简政放权，真正确立企业市场主体地位，增强企业内在活力、市场竞争力。
实施有效激励和约束提升发展动力
记者：困境面前，如何才能激发职工持久而强大的工作动力？
计岩：聚焦权责利不统一、领导干部能上不能下、员工能进不能出、收入与岗位贡献匹配度低等问题，鞍钢集团坚持深化三项制度改革，创新绩效考核体系，建立市场化的长效激励约束机制，提升企业发展动力。
鞍钢集团发挥绩效考核的激励与导向作用，以新时期销售战略为指引，以人力资源优化和集团攻关项目为重点，全面推行“倒逼目标、倒逼成本、倒逼改革、倒逼责任”的市场目标倒逼模式，把薪酬分配“三个不一样”执行到位，把子企业负责人薪酬“三挂钩”落实到位，把职工收入“三结合”考核分配到位。通过经济责任制考核，建立总部部门之间、部门与子企业之间、板块与区域之间、个人与企业之间全方位利益联动网络，实现企业整体效益的“联动性”，考核模式统一规范的“整体性”，目标与压力传递的“有效性”，考核结果应用的“及时性”，管控与责任担当的“严肃性”，形成纵向贯通、横向协同、全员覆盖的市场压力传导机制，将外部市场压力转变为企业发展内生动力。
针对多数成员企业股权结构单一、公司治理不规范、发展动力不足的体制机制障碍，积极探索混合所有制、试行员工持股，推进股权多元化改革，建立企业经营层、职工骨干与企业之间利益共享、风险共担的长效激励约束机制；积极培育优良资产规划上市发展，推动资产证券化，逐步配套完善“股票期权”、“延期支付”、“追索扣回”等激励与约束制度安排，促进企业转换经营机制。
大力精简机构和编制提升管理效率
记者：效率就是效益，该如何有效提升企业运营管理效率？
计岩：聚焦集团内部管理层级多、组织机构多和管理、技术岗位人员占比大等问题，鞍钢集团提出“到2018年，管理、技术岗位编制定员占职工总量控制到15%以内，生产型企业管理层级压缩到三级”的“双目标”。集团公司将创新管理体制，理顺集团与板块公司、板块公司与所属单元企业的管理层次，做实鞍钢集团统一领导下的“区域公司+板块公司”管控业务架构；通过机构整合和推行一体化管理，做实钢铁主业、板块公司管理平台；整合同类及产业链业务单元；推广“集中一贯制”管理。将压缩精干各级机关岗位编制，构建适应市场竞争的组织机构和精干高效的目标编制，提升各级企业运营管理效率。
今年是“十三五”规划的开局之年，以“四个提升”为着力点全面推进各项改革措施的落地实施，必须认真总结近年来改革工作的经验与教训，突出解决好三个问题：一是要突出体制与机制的配套改革，体制创新是基础，配套机制建设是实现预定改革目标的重要保障，因此，要高度重视配套机制建设和持续创新。二是要突出顶层设计与基层首创两个层面的作用，以改革大局和思想共识为先导，充分发挥集团和各级成员企业的积极性、创造性，以高质量、高效率的执行推动各项改革工作的有序开展。三是要突出责任与权力的有效落实，“有责无权办不了事”，“有权无责办不好事”，只有权责对等并落到实处，才能真正实现简政放权和市场压力的层层有效传递，才能实现活力、动力与效率、效益的有效提升。