2010年5月，经国务院批准，鞍山钢铁集团公司与攀钢集团有限公司联合重组为鞍钢集团公司。
三年来，鞍钢集团在应对市场挑战的过程中，深化集团重组整合，大力推进变革创新，实现集团业务之间的战略协同，使大集团一体化优势得到进一步凸显。
今年7月8日，2013年《财富》世界500强排行榜揭晓，鞍钢集团再次进入世界500强，这是鞍钢集团重组后连续第二年进入世界500强。在钢铁行业举步维艰的形势下，这是鞍钢集团整体竞争力得到提升的体现。
架构重组：“指挥部”高效运营
“做大只是手段，做强才是目的”，鞍钢集团领导班子一直按照这一宗旨推进重组整合。
建立法人治理结构，不断完善集团战略管控模式，成为重组之后的鞍钢集团公司的首要任务之一。
“建立界面清晰、权责明确、指令畅通、规范有序、协调高效的母子公司管控体系和运行规则，充分发挥鞍钢集团公司业务、资源整体协同效应，既保证有关重大事项由鞍钢集团公司集中统一决策，又保证区域公司高效规范运营，实现鞍钢集团公司整体价值最大化”，按照这样的指导思想，鞍钢集团选择“重大事项集中统一决策、区域子公司授权自主经营、强化风险防范与合规运营监控”的“适度集权、合理分权、系统监控”的战略管控模式。
管控核心为“治理+管理+控制”，即通过建立规范的集团公司及子公司两级法人治理结构，实现企业决策的科学化；通过构建集团公司和区域子公司的组织架构、权责界面、制度流程体系，实现企业管理的规范有序和高效运行，通过建立完善的全面风险管理与内控体系和监督考核体系，实现总体运营结果的有效监控，真正实现“集而团，管而控”。
集团管控要求建立法人治理结构、提高决策效率、合理界定权限，建立董事会是必然选择。
2012年12月28日，国务院国资委在鞍钢组织召开鞍钢集团公司建设规范董事会工作会议，正式建立鞍钢集团公司董事会。这是鞍钢集团重组后向建立适应市场经济要求，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，进一步完善法人治理结构迈出的关键一步，对鞍钢集团今后的改革发展至关重要，对推进鞍钢集团体制机制创新，深化企业改革，实现决策科学化、民主化，有效规避风险，实现鞍钢集团的可持续发展具有重大意义。
完善法人治理结构后，鞍钢集团公司紧锣密鼓，相继完成了总部和鞍山钢铁、攀钢两个区域公司管理架构组建工作。并按照做活非钢、推动发展原则，整合非钢产业资源，建立金融、工程技术、信息产业、综合实业、化工等非钢产业板块。
架构组建过程中，鞍钢集团公司按照精干高效的原则在确定总部机构和编制的基础上，深化领导人员选拔任用制度改革、规范基层单位科学开展竞争性选拔领导人员，按照民主、公开、竞争、择优的原则，采取公开招聘的方式招聘总部机关部门负责人和非钢板块负责人。
如何保障新集团管控措施的有效落地，鞍钢集团组织制订《鞍钢集团公司母子公司运行规则》，对母子公司权责界面做进一步的细化界定，按照权责对等原则，对重大事项集中统一决策、对重要资源统一配置、战略性业务统一协同、生产经营充分授权、关键流程和重大风险进行系统监控，建立生产、营销、基础管理等授权管理体系，促进新集团管控体系规范运行。
从组建董事会建立现代企业制度，实施公开招聘选拔高层管理人才队伍，精简工作程序提升行政管理效率，到规范业务管理……鞍钢集团扎实推进企业科学管理进程，形成全集团统一高效的管控架构。
鞍钢集团与区域公司、非钢产业板块的权责界面和运行规则已然明确，鞍钢集团统一领导下的“区域子公司+非钢产业板块”管控架构已经形成。高效运营的“司令部”和“指挥中心”，这是鞍钢集团钢铁联合舰队的“神经中枢”，它确保了舰队沿正确的方向远航。
体系建设：“布阵图”周密严谨
构筑并实施一套聚焦于战略执行、有控制力、能把握要点且相对简洁清晰的集团管控体系，以强化集团总部控制力，这是重组整合后的重要任务。
适应新的管控模式，鞍钢集团及时建立完善核心管理制度，规范各项管理。按照鞍钢集团管控模式和职能定位，研究符合鞍钢集团规章制度管理模式，编制起草《鞍钢集团公司规章制度管理办法》；按照《鞍钢集团公司组织机构改革方案》确定鞍钢集团及区域子公司功能定位、管控体制和组织架构，组织各职能部门梳理形成鞍钢集团第一批核心管理制度清单，并编制下发了鞍钢集团规章制度工作计划，推进鞍钢集团第一批核心管理制度的编制工作。目前已编制完成《鞍钢集团公司“三重一大”决策制度实施办法（试行）》、《鞍钢集团公司子企业经营业绩考核与薪金分配暂行办法》等核心管理制度。
以建立董事会为契机，鞍钢集团进一步规范公司法人治理结构，将集团决策纳入制度化、规范化、程序化轨道，提高科学决策、民主决策、依法决策的水平。结合企业实际情况，制定了《鞍钢集团公司公司章程》、《董事会议事规则》和《总经理议事规则》，以及《董事会秘书工作制度》、《董事会专门委员会议事规则》、《党委会议事规则》等基本工作制度，为规范董事会、经营管理层和党委的关系，建立适度授权、分层决策、有效监控的公司治理机制，和提高企业决策科学性和决策效率奠定了制度基础。
此外，还建立以风险为导向的内部控制体系，编制《鞍钢集团公司全面风险管理与内部控制体系建设管理办法》及流程，制定实施《鞍钢集团公司年度绩效评价考核办法》。
鞍钢集团召开了管控体系宣贯会议，从今年5月份起，分阶段、分步骤设计建立鞍钢集团配套的核心管理制度和业务流程体系，各区域公司和各业务板块及时承接相关制度和流程要求，形成鞍钢集团全面配套的制度和流程体系，实现各业务板块和各板块内部职能的有效支撑，搭建系统的管理职能运行体系，通过管理创新堵塞各种漏洞，深化钢铁主业和非钢产业系统改革创新，增强核心竞争力和创效能力。
企业所有的改革思想和措施都必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。重构大集团制度体系，为鞍钢集团公司这艘钢铁“航母”扬帆远航发挥了保驾护航的作用。
协同效应：“集团军”合力作战
今年3月，随着最后一张牌号为ta2的钛板从鞍钢股份中厚板厂厚板生产线下线，该厂与攀长特公司合作开发的107吨gh600、gh800耐蚀合金和ta2纯钛合金板的轧制订单已全部完成。这标志着鞍钢集团已全面掌握利用碳钢产线轧制耐腐蚀合金和工业纯钛宽厚板的轧制生产技术，并实现批量生产。
合作开发耐腐蚀合金和工业纯钛宽厚板，这只是鞍钢集团内部资源共享、优势互补的一个片段。自企业整合重组以来，鞍钢集团内按照“一地研发、多点移植、优势互补、技术共享”的总体原则，相继实现重轨钢、汽车用钢、家电用钢、管线钢等全品种、全覆盖的科研协同，大集团一体化优势得以凸显。
一个是地处西南、拥有得天独厚钒钛资源的钢铁大户——攀钢，一个是雄踞东北、铁矿石储量国内第一的钢铁巨头——鞍钢。
鞍山钢铁和攀钢在多年的生产经营中积累了各自独特的技术经验、信息资源和市场优势，这些“无形资产”是市场经济条件下维系企业生存和发展的“命脉所在”。
企业发展不仅要占有资源，更重要的是要配置好资源。鞍钢集团公司牢牢把握重组整合是为了发挥规模效益、协同效应，提升企业核心竞争力和整体价值这一要旨，以内部关键资源和价值链上核心业务为重点，优化集团资源配置，突出战略协同、资产整合、业务整合和资源共享。
——鞍山钢铁铁矿山改扩建规划、攀钢钒钛资源综合利用及产业结构调整规划获得国家批准，鞍钢集团成为国内最具铁矿资源优势的钢铁企业。
——抓好采购和销售协同，在品种、价格、区域市场、客户资源等方面加强信息互通和工作联动。
——抓好技术协同攻关和对标交流，实施了油井管、重轨、汽车家电板等两批次20余个技术协同项目的研发攻关，搭建了矿山、焦化、炼铁、炼钢、轧钢五个对标交流平台。
——实施鞍山钢铁与攀钢股份的资产置换，化解了攀钢股份二次现金选择权行权风险。
——抓好党建、思想政治工作、群众工作等交流协同，充分发挥协同效应。
…… ……
两企业重组，不仅仅是技术和资源的协同，更是一次制度体系、业务流程整合，强化管理协同和文化融合的过程。
由鞍钢自动化公司和攀钢托日公司整合组建的鞍钢集团信息产业有限公司，成为旨在统一集团信息管理体系、加强集团管控能力而组建的第一个跨地区重大业务板块重组项目；鞍钢财务公司与攀钢财务公司整合，成立鞍钢集团财务公司；整合鞍钢集团科技管理体系，制定支撑科研体系规范管理的配套制度文件……
步伐稳健，步骤清晰，目标明确，显示出鞍钢集团优化内部组织结构、整合集团力量的决心和信心，正在推动鞍钢集团实现总体效益最大化和整体价值的最大化。
管理提升：“攻坚战”内生动力
“鞍钢集团的运营成本高于同行业先进企业”，麦肯锡公司提供的一份咨询报告给鞍钢集团敲响了警钟，必须通过管理创新来堵塞管理上存在的漏洞，向管理提升要效益。
管理创新无论对企业的现在还是未来，都是一把离不开的“钥匙”，具有“总开关”的作用。企业一定要抓住管理创新这个“总开关”，用它来解决目前和未来的问题。
开展“全集团全系统创新对标”活动，找差距、寻不足，定措施、抓整改，对标课题涵盖企业管理、改革、市场营销、降本增效等各个方面。
鞍钢集团公司主要领导带队，到沙钢借鉴民营企业灵活的体制机制，到宝钢学习优秀企业创新思维，到韩国浦项探寻竞争力提升之道，到武钢考察降本经验，与台湾中钢进行技术交流。在“走出去”的同时 “请进来”，举办“转型升级 发展未来”专家论坛，邀请权威领导和专家学者为鞍钢集团转型升级理思路、想办法、提对策、出主意，进而为鞍钢集团科学决策提供重要参考。
对标先进，才能查找不足；找出亏损源，才能止住出血点。围绕战略与投资管理、集团管控与重组整合等重点内容，全面开展自查自纠和管理诊断活动。制定管理诊断工作方案，确定诊断范围和诊断重点，8个联合诊断工作组深入基层进行集中调研，与基层企业共同查找和解决基层管理存在的突出矛盾和共性问题。
加快信息化建设步伐，人力资源管理系统、法律事务管理系统、电子商务（销售）系统等项目上线运行；开展资产清查工作，摸清家底，促进国有资产保值增值；加强劳务用工管理降本增效，2013年劳务用工费用同比大幅减少……每一项措施都在推进管理方式由粗放型向集约化、精细化转变。
“不仅要进行管理提升，更要进行管理创新，创新管理理念、创新管理机制、创新管理方法。”鞍钢集团顺应市场要求，调整思路，转变观念，快速反应，果断出招，出台了《关于鞍钢非钢企业参与市场竞争多创效益的鼓励政策及奖励办法》，为非钢企业彻底松绑，使其轻装上阵，灵活应对市场变化，让他们在市场挑战中八仙过海，各显神通。
召开科技改革创新大会，成立技术创新领导小组和技术专家委员会，重组鞍攀两地科技资源，对科技管理体制作出重大调整，组建了鞍钢集团钢铁研究院、鞍钢集团钒钛（钢铁）研究院、鞍钢集团矿业设计研究院，出台了一系列激励科技创新创效的制度和政策，激发科技人员和职工的创新积极性。推进科研平台建设，狠抓研发攻关和成果转化，形成一批国际国内领先、具有自主知识产权的关键核心技术，7项科研成果获得国家科技进步二等奖，取得授权专利3670项，其中发明专利1071项，专利拥有量居央企行业前列。
鞍钢集团正式组建汽车钢营销（服务）中心，对汽车钢产品研发、加工配送、销售和服务资源进行整合，统一面对市场、用户，协调研发、生产、服务，这是鞍钢集团提高市场应变能力的一项管理体制重要变革。
从对标学习到管理诊断下基层，从激发内部科技创新活力到管理流程再造，鞍钢集团从内找漏洞之源，从外寻提升之道，通过全面提升管理水平，为扭亏增效攻坚和企业长远发展夯实了基础。
从钢铁联合舰队成立那天起，鞍钢集团始终牢记责任和使命，以创新的精神、拼搏的勇气和必胜的信念，破浪前行，它的彼岸是，打造鞍钢集团经济升级版，建设最具国际竞争力的跨国钢铁集团，成为中国钢铁行业的“排头兵”。