面对钢铁行业新常态，鞍钢集团以“保生存、求发展”为主线，围绕“调整、改革、创新、加强党的建设”四项重点工作，启动完善集团差异化管控体系工作。经过全集团上下近三个月的共同努力，圆满地完成了集团管控变革的各项工作任务，鞍钢集团建立了新的战略管控模式，迈出集团管控转型升级的坚实步伐。广大干部职工要切实落实好战略管控模式下的各项工作举措，激发管控转型活力，推动各级企业真正成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的市场主体。
转变思想观念，提升素质能力，确保集团战略管控模式落地生根
思想是行动的先导，思想统一是完成任务的根本前提。要充分认识建立战略管控模式下差异化管控体系的必要性和紧迫性，切实把统一思想认识放在第一位，以高度的思想自觉促进行动自觉。2013年以来，适应跨区域、多基地、国际化发展需要，鞍钢集团全面启动组织架构变革重构工作，全新构建“区域+板块”战略管控型组织架构，形成了钢铁、钒钛、矿山、工程技术、综合实业、信息、金融、地产等多元产业发展格局。单一的管钢铁、工厂式管理模式，已经不适应企业转型发展的需要，更不适应“新常态”下市场经济发展的新要求。不改革不行，改革慢了也不行，必须增强紧迫感，加快构建符合市场经济发展要求和多元产业集团特点的差异化管控体系。
要深刻领会“战略管控模式下差异化管控”的实质与内涵，树立并践行三种管理思想。一是要解放思想、转变观念，牢固树立授权管理的思想，落实生产经营主体责任，进一步放权、还权于基层企业，既充分体现所属单元企业的市场主体地位，又使上层管理机构集中精力抓大事，促进体系内顺畅运转，体系外活力足、竞争力强。二是要牢固树立分类管理的思想，针对多元产业并存、所属企业分属23个不同行业的实际，突出差异化特征，推进各级企业分类改革、分类评价。三是要牢固树立监督管理的思想，落实监督责任，在不影响放权效果的前提下，利用各种信息流，综合采取企业监督机构主责内部监督、职能部门主责专业监督、法人治理结构履行出资人监督等监督方式，实现对企业行权行为的有效监管，促进企业依法合规运营。
要加强对“战略管控模式下差异化管控”知识和改革文件成果的学习，在学习中深化认识。实施“差异化管控”是一个新课题。面临新挑战，广大干部职工要加强学习，特别是各级领导干部、机关部门要带头深入学习战略管控理论知识，学习先进企业管控变革的成功做法和经验教训，学习鞍钢集团按照“1+m+n”模式形成的各项改革文件成果，重点是掌握职能体系、授权体系、制度规则体系和监督体系“四个体系”建设核心要点，领会精神实质，为“差异化管控”有效落地实施奠定坚实基础。
要加强与“战略管控模式下差异化管控”要求相适应的能力素质建设，推进企业高效顺畅运转。各级机关是企业管理的关键环节，是企业整体运转的基础支撑，更是管控模式变革实施的第一环节。适应新的管控模式，各级机关要坚持以提升效率为基础，以价值创造为导向，进一步增强责任感和使命感，不断加强适应集团战略管控转型的能力和素质建设，打破固有思维定式和工作习惯，该放的放到位、该管的管得住、该监督的监督有效，切实提升服务效率和服务质量，打造有责任、有能力、有效率、有业绩的机关部门，实现机关价值创造。
坚持“四个导向”，狠抓贯彻落实，确保差异化管控取得实效
建立起集团差异化管控体系，只是万里长征的第一步，关键还要抓好各项管控措施的落实。要坚持目标导向、责任导向、问题导向、从严导向，聚焦“四个体系”建设，以“咬住青山不放松、不达目的不罢休”的精神，扎实抓好差异化管控各项改革举措落实，一以贯之、一抓到底，抓出实效。
坚持目标导向抓落实。目标引领方向，目标凝聚力量。“从坚守‘两条红线’到持平不亏，从持平不亏到效益逐年提升、最终确立行业领先地位”，这是鞍钢集团“保生存，求发展”的目标。各单位要紧紧围绕这一目标，抓紧推进“四个体系”建设成果落地，以“抓铁有痕、踏石留印”的劲头抓落实。集团总部各机关要尽快由集“运动员”“裁判员”于一身，向“定规则、强督导、重评价”角色转变，加强放权事项过程监管，做好专业职能管理评价，把本系统的事情管好、管到位、管出实效。各子企业要系统承接集团管控职能，在对成员企业分类、明晰与单元企业职责界面的基础上，落实内部逐级授权，加快压缩管理层级，精简组织机构，提升管控能力和运行效率。全体干部职工要加强对规章制度的学与用，做到严格制度、严格执行、严格考核，进一步规范管理，有效推动各项工作。只要全集团上下真正落实好差异化管控各项举措，鞍钢集团一定会活力更强、效率更高，“保生存”的当前任务、“求发展”的长远目标必然实现。
坚持责任导向抓落实。企业要搞好生产经营，关键是落实主体责任。鞍钢集团把健全和落实授权体系作为完善差异化管控体系的着力点和突破口，本着“应放尽放”原则，将应由子企业自主经营决策的事项全部归位于子企业。各子企业要将这些权利真正落实到各生产经营主体，不能搞截留，不能层层递减，必须刚性贯通。在授权到位的同时，责任更要落实到位。上到企业领导，下到一线职工，各个层面，每个人都要承担责任，划定各自“责任田”，形成一级抓一级、层层负责任、人人抓落实的责任体系。要坚持强激励、硬约束、严考核，按照跨越底线、突破红线、效益增长“三个阶段”，在全体职工、管理人员、经营层“三个层面”，实施强有力的考核激励措施，使责权利有机统一。各级法人权利放到位、责任落实到位、考核激励到位，广大干部职工真正把企业的事当成自己的事做好，鞍钢集团必能早日扭亏脱困，实现新的振兴发展。
坚持问题导向抓落实。改革就是奔着问题去，就是要突破企业发展瓶颈，激发内生动力和内在活力。鞍钢集团以“简化、瘦身、放权、搞活”为原则，完善战略管控模式下的差异化管控体系，就是要解决体制不优、机制不活、动力不足等制约企业发展的深层次问题。破解这些问题，各级领导和管理人员要始终保持敢为人先的锐气和自我革新的勇气，逐级推进差异化管控体系深化落实。首先是要在“真改”上下力气。适应新的管控模式，用好差异化管控措施，需要跳出固有思维模式，摘掉头上各种“紧箍咒”，从思想观念、工作方式方法上进行深层次、系统的变革，通过主动的、内在的、自身的真改快改，使管控转型的“上层建筑”适应企业转型发展的“经济基础”。其次是要在激活上下功夫。差异化管控体系的构建和管控能力的提升，是一项复杂的系统工程，需要多方面改革和管理措施相互配套，并行推进。今年以来，围绕“调整、改革、创新、加强党的建设”四项重点工作，鞍钢集团推进实施矿业公司公司制改革、科技体制机制创新、非钢产业市场化发展，深化亏损企业改革等一系列重大改革举措，取得积极成效。但要充分释放改革红利，就必须将差异化管控与各项改革措施深度融合，协调推进，激活管控转型活力，逐步破解制约鞍钢集团改革发展的深层次问题。
坚持从严导向抓落实。习近平总书记深刻指出，在全面深化国企改革中坚持党的领导、加强党的建设，这是国企改革始终沿着正确方向推进并取得重大成就的根本保障。深化集团管控体系改革是一场深层次的管理变革，新任务、新情况、新挑战，对党的建设和思想政治工作提出新要求。各级党组织和广大党员要围绕中心、服务大局，坚持党要管党，从严治党，充分发挥党组织的政治核心作用，努力营造理解改革、支持改革、参与改革、推动改革的良好氛围，实现集团上下同频共振，步调一致，合力推进集团差异化管控措施落地实施。
巩固改革创新成果，持续深化管控体系改革，推动鞍钢集团健康可持续发展
改革只有进行时，没有完成时，企业要永葆青春活力就必须不断推进改革。深化集团管控体系改革是一项系统工程，具有复杂性、系统性、全面性、发展性，更不可能一蹴而就、一劳永逸，需要伴随着鞍钢集团的改革发展不断优化完善，需要通过固化成果持续推动升级。
要做好管控体系运行的持续优化。在实践中发现和解决问题，是我们认识世界、改造世界的重要方法。面对新的管控模式，广大干部职工难免会有种种不适应，难免会提出新问题。各级差异化管控体系建设责任主体要勇于和善于解决管控体系运行中的问题，完善管控体系建设中的不足，确保整个体系高效顺畅平稳运行。经济新常态是“十三五”时期我国发展的大逻辑，速度变化、结构变化、动力变化，是新常态的基本特征。为适应新常态，鞍钢集团要不断推进战略调整，加大钢铁主业调整力度，建设世界级矿山企业，打造钒钛特色产业，布局海外项目，放活非钢发展，这更需要以管控模式的适时动态调整来匹配集团战略实施，对管控体系进行持续动态优化完善。
要做好管控体系成果的升华固化。在全集团共同努力下，鞍钢集团管控体系变革取得阶段性成果。巩固和深化取得的创新成果，需要以管理体系建设为重点，坚持顶层设计和基层创新实践相结合，围绕职能体系、业务授权体系、规章制度体系、业务流程体系、岗位工作标准管理体系等管理方面，细化工作措施，建立评价指数，强化执行考核，深入推进管理升级，固化差异化管控模式和体制机制创新成果。
要做好管控体系变革的动力转化。实施并推动集团管控体系变革，既是鞍钢集团贯彻落实中央深化国企改革要求的具体实践，更是鞍钢集团“保生存、求发展”的重大举措。通过建立与企业转型发展相适应的管控模式，推动管控体系变革真正转化为现实生产力，转化为促进鞍钢集团打胜扭亏脱困攻坚战的强大动力。开弓没有回头箭，推进集团管控体系变革不能有丝毫动摇。广大干部职工要以高度的政治责任感，高标准、高质量地参与到集团管控转型各项工作中来，上下同心，群策群力，以差异化管控贯穿深化改革工作全局，鞍钢集团必将浴火重生，续写改革发展新篇章，再创辉煌！