在人们传统印象中，鞍钢国贸是依靠鞍钢主业而存在的。此话放到前几年讲，一点不假。但时移势易，鞍钢国贸正在经历一场蜕变——从2013年7月份重新成立以来，在保证多个生产基地原燃料进口和钢材出口的同时，把转型发展作为主攻方向，不断延伸经营触角，从原燃料的进口到钢铁产品的出口，从金融投资到非钢产品贸易等多点开花，成为鞍钢集团的创效大户，为集团公司实现从“保生存”向“求发展”转变作出了积极贡献。
“大经营”格局彰显世界眼光
记者采访时，该公司相关负责人介绍说，“2013年新的鞍钢国贸成立之时，正是全球经济低迷、贸易壁垒不断增加的时刻，作为鞍钢集团与世界经济联系最紧密的单位，如何在风云变幻的国际经济市场中分得一匙羹，是我们思考的重点问题……”
“变，一定要变！”
“不能再单纯依靠鞍钢，要在社会上找饭吃！”
“挖掘自身潜力、依靠自身的优势，实现转型发展。”
“从‘小经营’发展成为‘大经营’，企业才能发展。”
通过“自上而下，自下而上”相结合方式，鞍钢国贸各部门对行业形势、发展趋势进行分析、研判，很快从上到下达成共识：变革创新、转型发展是企业生存和发展的唯一出路。
随即，适合发展的总体思路也逐渐明朗：充分发挥海外贸易融资平台和国际化战略执行平台作用，从此前仅为企业服务的“小经营”策略，转变为“既为鞍钢服务，也为社会服务”，多种经营共同推进的“大经营”战略。
——建立和完善适应企业转型发展的法人治理结构，“公司制”改革全面展开。
——确立境内外子企业市场主体地位，赋予更多的自主权。
——原料、钢材、非钢、物流等业务均面对社会寻找项目。
深化体制机制改革，按市场化原则运营，加快推进转型升级；推进国际产能合作，壮大贸易与投资规模，增强国际化经营能力；拓展社会经营，形成新的经济增长点；打造核心竞争力，为集团公司发展提供战略支撑；努力成为最具竞争力的贸易与投资企业。
2016年3月25日，对于鞍钢国贸来说意义重大。这一天，在鞍钢国贸首次党代会上，“大经营”战略被确认，强调鞍钢国贸既是鞍钢对外销售的平台，又是鞍钢面向国际化的窗口。
号角已经吹响，措施必须跟进。
为加大国际市场的开发力度，提升鞍钢品牌的价值，鞍钢国贸重新制定市场开发计划，推介重点产品，并把资源开发作为重点，深度拓展俄罗斯和东北亚市场。同时，把长远目光放在新兴市场和“一带一路”倡议沿线市场上，利用各种时机捕捉商机。
为增强全球营销能力，对贸易量不断增加的鞍钢国贸香港公司充实业务人员；在原有海外公司的基础上，拓展南美市场和东南亚市场，先后成立巴西公司和越南、泰国办事处；建立印尼公司和筹备尼日利亚公司。全球15家海外公司、加工线，涵盖欧洲、亚洲、美洲，力保全球营销无死角。
今年6月27日，鞍钢集团公司董事长、党委书记唐复平到鞍钢国贸调研时，对该公司作出了这样的评价：“鞍钢国贸真正活起来了！”
构建多元化商业模式
“充分利用国际市场资源、产品、技术和服务，建立新的商业模式，做大贸易规模，实现海外公司多元化发展。”采访中，记者多次听到鞍钢国贸负责人这样强调。
适应“大经营”格局，需要所有业务部门的共同努力。原料系统要首当其冲实现破局。
此前，人们认为原料系统只要把各大生产基地服务好就行了。然而，由于市场形势和采购策略的变化，大量剩余原料找不到接手人。为改变这种“费力不讨好”的被动局面，原料系统在多元化发展的起步阶段，就开始利用多余的资源搞起了社会贸易。苦心人天不负。从2015年开始，原料系统创造的利润占据着鞍钢国贸利润总额的半壁江山。这一成绩着实令人刮目相看。
在原料系统的成绩面前，钢材出口系统也不甘落后，想方设法开展社会贸易。今年以来，鞍钢国贸钢材出口系统陆续与20余家内外部企业建立了业务关系，形成了社会贸易货源网络。截至目前，已签订社会贸易合同18个，订货1.2万吨。
建立期货对冲机制，是鞍钢国贸的第二步棋。“组建期货小组，采取期现结合的办法，对冲贸易风险。”虽然此项业务开展时间不长，但是大商所期货、新交所掉期业务均实现顺利操作，成效显著。
硅钢产品在欧洲市场销售很好，但是因为市场价格波动较大，给销售造成一定困难。以前鞍钢国贸仅是产品的代理商，无法快速而有效地应对市场变化。为适应市场竞争，从今年5月份开始，他们采取买断式经营方式，确保对资源的主导权，并利用市场价格波动实现创效。
站在国际前沿，就要有全球视野。随着我国“一带一路”倡议的深入实施，鞍钢国贸相继成立了“一带一路”工作组，组建印尼公司、尼日利亚、越南、泰国办事处；在稳定欧美市场的同时，“聚焦亚洲、回归亚洲”，陆续派出专员到越南、泰国驻在，深挖东南亚市场；积极参与印尼和马来西亚项目建设，为鞍钢“走出去”发挥重要作用。
与鞍山市政府紧密联合，共建外贸综合服务平台，发挥自身优势，为地方中、小企业提供商务谈判、物流运输、合同签订、报关报检等“一条龙”服务。
……
就这样，曾经幽静的一池春水，被彻底激活了。所有业务部门结合实际找出路，把不敢想、从未想的变成了现实。
管理提升奠定创效基石
今年5月份，让鞍钢国贸的许多营销人员心头一紧。
营销人员当月的工资收入差距可不少，最多的与最少的竟然相差70%，这在以往可是从来没有的事。
随着新的绩效管理和薪酬分配办法以及《鞍钢国贸境外机构薪酬管理办法》的施行，相关人员的收入比例发生了变化：固定收入部分大幅减少，绩效比例大幅提高，真正体现多劳多得。
随着企业转型发展，如何调动一线职工的工作热情，真正实现多劳多得，成为摆在鞍钢国贸领导班子面前的一道课题。
“以前的工资结构，实行了多年，一旦改变会不会出现负面效果？”“无论怎样，一定要调动职工的工作积极性。”
虽然反响强烈，但是因为有前期不同角度、不同层次的形势任务教育，新的绩效管理和薪酬分配办法实施不久，一线营销人员就转变了观念，“按劳分配，对企业有益，我们也愿意。”
驻外的营销人员开始了密集的走访客户、研究市场……曾经亏损的几个海外公司很快实现了扭亏。
多年亏损的意大利公司今年也实现了盈利，这不仅与薪酬制度改革相关，还与人力资源改革密不可分。
杨明凯是新任意大利公司的经理，在今年的竞争性选拔中，他凭借卓越的管理才能和经营业绩，正式走上了领导岗位。他也不负众望把一个长期亏损的钢材剪切配送企业救活了。
同杨明凯一样，还有10余名表现突出、业绩优良的职工得到了晋升，甚至走上了领导岗位。与此同时，数名干部因为各种原因被降职、免职或调离一线岗位……干部能上能下，晋级不按资排辈，让国贸人感受到了领导班子的改革决心和勇气。
为使管理真正跟得上改革的需要，2016年，鞍钢国贸修订各类制度46项，新增制度23项，废止制度24项，实现了体系上简化瘦身、内容上务实管用、结构上规范高效、监督考核上同步到位，“放、管、服”相结合的差异化管控体系已经形成。
每季度一次的董事会（监事会），对当前大势进行分析研判，制定下步工作的指导思想、总体方向和应对策略；每月一次的经营活动分析会，对当前市场进行研究判断，对工作成绩进行总结，对存在的问题进行分析，并提出下一步工作举措，确保阶段性目标达成；每周一次的领导班子例会，既讲宏观，更讲微观，将经营管理工作进行细致的剖析，逐一解决管理过程中的节点、难点和重点。
……
一系列创新性、革命性举措的实施，不仅提升了鞍钢国贸的管理水平，也使其快速反应能力得以提高。
党的十九大已经结束，又一个五年计划摆在眼前，按照集团公司“631”战略布局，鞍钢国贸重新站在了起点上，谋划未来，调整经营思路，全面推进经营转型，一步一个脚印地向目标迈进。